Çizimler Haberler Kitaplar Resim Galerisi Videolar Yazılar
Buradasınız » Anasayfa » Yazılar » İnşaat Yazıları-1 » Finansal Yönetim » Şirket Performans Yönetimi: Yeni Çevrede Karlılık ve Büyümenin Yönetimi
Yazılara Dön

Şirket Performans Yönetimi: Yeni Çevrede Karlılık ve Büyümenin Yönetimi

Özet

Günümüzde yararlanılan yönetim tekniklerinin bir çoğu endüstriyel imalat işletmesinden gelmektedir ve bundan bütünüyle farklı olan bir çevrede, işletmelerin sürdürülebilir büyüme ve karlılığı yönetmelerine olanak sağlayan ve gelecekte genel yönetimin kullanacağı yeni teknikleri tasarlamaya ve uygulamaya gereksinim duyan şirketler, işletme yönetimi konusunda bir kırılma noktasında bulunmaktadırlar.

Yeni ekonomi için geliştirilen yönetim sistemi, geleneksel yaklaşımla karşılaştırıldığında iki konu önemli olmaktadır: Birincisi, modern işletmelerin içinde ve dışında yerine getirilen bütün değer katma görevleri ile ilgili (yeni ürün geliştirme, strateji çalışması ve dış çevreyle ilişki kurma) bilgi ve rapor toplanmasıdır. İkincisi, günlük faaliyetlere ilişkin olarak, operasyonel yönetimle, stratejik yönetim ve stratejik planlama sürecinin daha sıkı biçimde bütünleşik duruma getirilmesi. Yaklaşık iki yüz yıl öncesinde Clausewitz, ‘’strateji savaşa orduyla birlikte gitmelidir’’ diye yazmıştı. Yeni yönetim süreçleri, ölçüm sistemleri ve yeni yazılım uygulamaları, şirket performans sistemini yaşama geçirmede anahtar bir rol oynamaktadır. Kavramın yakın gelecekte gelişeceğini görmek heyecan vericidir.

GİRİŞ

Günümüzde işletme yönetimi alanında şiddetli bir kırılma noktasında bulunmaktayız. Yeni bilgi temelli ekonomi, işletme ekonomisini değiştirdiği için değer yaratanlar ve değer yaratma faaliyetleri dokunulabilir olmaktan çıkıp dokunulamaz olmaya doğru değişim geçirmektedir. Günümüzde başarılı girişimlerdeki bazı iç içe geçen yeni değer yaratma faaliyetleri, iş ortakları ve müşterilerle kurulan ilişkiler, sistematik ürün ve yenilikler, fiziksel üretim yeteneklerinin bir ürünü olmaktadır. Bundan dolayı, değişen ihtiyaçların tespit edilmesi ve hızlı teslimat konusunda bir organizasyonun yeteneği, yeni ürün ve hizmetlerin pazarlanmasında veya yeni bir stratejinin geliştirilmesinde  ya da organizasyonel süreci iyileştirme alanında yeterli zamanı olmasa da kritik bir başarı faktörü olmuştur. Bu gereklilikleri düşünen şirketler, genel yönetimde ve aynı zamanda bütün düzeylerde sürdürülebilir karlılığı ve büyümeyi yönetmeyi ve yenilik yaratmayı mümkün kılan yeni teknikleri uygulamaya geçirmekte ve kullanmaktadırlar. Ne yazık ki bilinen ve kullanılan yönetim teknikleri artık yeterli olmayan endüstriyel imalat işletmesinden alınmıştır.

Strateji yönetimi örneğine bakalım. Strateji, dönüşüm geçirme yönüyle karşılaştırıldığında, endüstriyel çağda işe yaradığı durumda kullanılırken, operasyonlardan daha fazla izole edilmişti. Yeni ekonomide daha önemli bir rol oynamaktadır. Geçmişte strateji daha belirgindi – bir aktifin nasıl değer yarattığı – vs. önceden belirlenen bir satış fiyatından, belirli maliyetlerde belirli bir ürünü belirli bir tarzda üretmede bir makinenin nasıl katkıda bulunacağı gibi. Günümüzde strateji daha da belirsiz bir nitelik göstermektedir. Dokunulamaz aktiflere gelindiğinde ise ilişki kurmak daha da zor olmaktadır. Bugün bir bilgi çalışanı ve bir finansal aktif gibi dokunulabilir ve dokunulamaz iki aktif arasında doğrudan bire bir ilişki artık yoktur. Bir şirket çalışanlarını bir aylık eğitime gönderirse, satışların artması veya maliyetlerin düşmesi amaçlarına ulaşmış olmayabilir. Bunun yerine yönetim, kalite gibi bir şeyi iyileştireceği eğitim programı uygulayarak kaliteyi iyileştirirse, müşteri güvenini iyileştirecektir. Müşteri güveni iyileşirse müşteriler daha çok mal ve hizmet satın alacaklardır. Şirketler, dokunulamaz aktifin doğasını, dokunulamaz aktiflerini eşsiz bir tarzda değer yaratmada nasıl bir araya getireceklerini ve değer yaratma sürecini oluşturan adımları tanımlamak zorundadırlar.

David Norton tarafından ortaya konulan değer yaratma süreci önemli bir adımdır. Fakat tanımlanan şeyler, neredeyse yönetimin kontrolünün bulunmadığı dışsal etkilere ve değişime kararlı şekilde uyumu gerektiren, özellikle çarpıcı ve dinamik bir çevrede şirketlerin başına gelecek durumu ifade etmemektedir. Eski model stratejik işletme yönetimi, yeni bir stratejiye yatak odasında karar verir ve hiyerarşi sırayla geçilerek uygulanırdı. Artık böyle yapılması iyi bir sonuca götürmemektedir. Hiyerarşilerin modasının geçtiği bir dünyada pazarda ‘’savaş alanında’’ değişimler öylesine hızlı olmaktadır ki strateji, sonuçları göstermek için kullanılmakta ve başarılı olduğu süre boyunca sürekli uyarlanmaktadır. Fakat burada işletme yöneticileri, askerlikten bir şeyler öğrenebilirler.

Stratejinin Rolü

Savaş, insan organizasyonları arasındaki rekabetin en eski şeklidir. İşletme organizasyonları iki yüzyıl öncesine kadar bugünkü gibi büyük değildi. Ancak insanlar, binlerce yıldan beri savaşmakta ve savaş, çok sayıda insanı motive etmeyi, liderliği, lojistiği ve örgütleme tekniklerinin geliştirilmesini teşvik etmektedir. Yine işletme yönetimindeki bir çok icadın, örneğin, senaryo planlaması gibi tekniklerin askeri planlamanın bir parçası olması şaşırtıcı değildir. İşte daha fazla sayıda savaşçı olması sorunu yoktur. Bunun yerine, iş dünyasına bu teknikleri tercüme etmek ve oldukça rekabetçi bir ortamda karmaşık organizasyon ve insan sorunlarına askeri düşünürlerin nasıl yaklaştıklarını öğrenmek gerekmektedir.

Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz,‘’On War’’ (Savaş Üzerine) isimli kitabında, stratejinin rolü ile ilgili olarak şunları yazmaktadır: ‘’ (...) diğer bir deyişle strateji, savaş planını oluşturur ve nihai karara götüren eylemler dizisini bir araya getirir. Yani her birinde mücadele edilen savaşları düzenler ve birbirinden ayrı durumdaki kampanya planlarını oluşturur. Bunlar gibi geniş kapsamı olan konularda, detaylara ait bir dizi düzenleme yapılırken, olabilecek hataların giderilmesi bazı varsayımlarla mümkün olmaktadır. Bu düzenlemelerin tamamı peşinen uygulanamaz. Doğal olarak, her savaşta genel planda değişiklikler yapılmasında ve olağan dışı durumların anında düzenlenmesinde, stratejinin orduyla birlikte yürümesi gerekir. Bundan dolayı, strateji bir an için olsa bile çalışmadan asla elini çekmez.’’

Kısaca, Clausewitz, problemin, önceden kararlaştırılabilen her şeyle değil, stratejiyle ilgili olduğunu söylemektedir. Çünkü eylemin gerçekleştirildiği ve operasyonel kararların alındığı bir yerde, duruma ilişkin bilgi ve enformasyon, stratejik hedeflere ulaşmak için gerekli olmakta, strateji hakkında bir karar alındığında ise eksik kalmaktadır. Söz konusu karar, savaş alanındaki yürütme aşamasında düzeltmeleri gerektiren, yanlış varsayım ve enformasyona dayalı olarak da alınabilir. Yazar, bundan dolayı ‘’dass die strategie mit ins felde ziehen muss’’ yani ‘’strateji savaş meydanına orduyla birlikte gitmelidir’’ demektedir.

Bu Durum İş Dünyasına Nasıl Tercüme Edilir ?

Strateji, bir işletmenin yönetim sisteminin bütünleyici bir parçası olmakta. Strateji yalnızca CEO’ya, onun meslektaşlarına, CEO’ya personel departmanı gibi hizmet veren stratejik planlama departmanına delege edilemez. Bir organizasyonda karar alan veya alınan karara katılan herkesin, karar almada kullandıkları veya kullanmadıkları önemli bilginin hızla geri beslenmesi stratejiye bağlıdır. İşletmenin yönetim sistemi için bu, stratejinin operasyonel yönetimle bütünleşik durumda olmasını ve strateji ile operasyonel yönetimin birbirlerine bağlı olduğu anlamına gelmektedir. Stratejik planlamaya  bağlı kalınması, taktik düzeyde performansı izleme ve karar desteği sağlamada çok güçlü bir yaklaşım yaratır. Fakat bu, yeni ekonomide şirketlerin başarılı olmak için yerine getirmeye gereksinim duyduğu şeyin tamamı değildir.

Her Yeni Ekonomik Çağ Yeni Bir Yönetim Ve Muhasebe Sistemini Gerektirir

Ekonomi tarihine baktığımızda, farklı türde ekonomilerin işletmeler için faklı türde yönetim sistemleri gerektirdiğini görüyoruz. Gerçekte, girişimcilik devriminde, farklı ekonomi dönemlerindeki her yeni aşamaya geçiş, yönetim sistemi kavramının daha da genişletilmesini gerektirmiştir. Bu durum, ticaretin içinde bulunduğu dönemin özelliklerine de uygun bir şekilde gerçekleşmiştir.

Ticaret Dönemi:  Daha büyük işletme organizasyonu, büyük ticarethaneler olarak Almanya’daki Jakop Fugger & Söhne gibi şirketlerle beraber ortaya çıkmıştır. Jakop Fugger & Söhne şirketi, merkezi Almanya’da bulunan, en büyük borçlularından birisi German Reich’in kralı 1. Maximilian gibi kralların olduğu dönemde büyüyen ve Jakop Fugger, Papa’nın bankeri olduğunda, maden cevheri ticareti yapan ve daha sonra da bankacılık faaliyeti gerçekleştiren, bu dönemdeki hakim girişim modeliydi. Fugger şirketi, parasının çoğunu uluslararası ticaret yaparak kazandı. Fugger, giderek büyüyen bu işletmeyi yönetmede iki şeye gereksindi: birincisi, Faktorejen adı verilen ve tüm Avrupa’da bulunan şubeleri kontrol etme olanağı veren, işletmeye ilişkin işlemlerin kurala uygun şekilde kaydedilmesini ve genel merkezin bulunduğu Augsburg’a içeriden ve dışarıdan elde edilen bilginin hızla transfer edilmesini sağlayan bir bilgi sistemi. İşletme işlemlerine ilişkin kayıtlar, Jakop Fugger’in yeni çift kayıtlı muhasebe sistemini öğrendiği, Venedik’teki İtalyan ticaret merkezi ‘’Fondacio dei tedeci’’ de, icat edilen bu sistemle tutuldu. Bu sistem, günümüzde hala daha kullanılmakta olan büyük defterli genel muhasebe sistemiydi. Genel büyük defter, ekonomik katma değerin çoğunluğunun ticaret yoluyla yaratıldığı, yani yasal olarak, borç ve kredi girişleri gibi ekonomik sonuçların muhasebe sistemince kaydedildiği durumda doğru bir araçtı. Jakop Fugger yönetim sisteminin ikinci elemanı, Fugger Newspaper adı verilen ve yerel işletmelerin genel merkeze göndermiş olduğu, kendi faaliyetleri ile bunların ekonomik sonuçları hakkında şirket yönetimini bilgilendirdiği, yerel ekonomik ve politik trendleri de içeren basılı bültenlerdi.

Endüstriyel Üretim Dönemi:

19. Yüzyılda, ekonomik değerin büyük bölümü, herhangi bir madencilik veya ticari aktiviteden daha da önemli olan endüstriyel kitle üretimiyle yaratılmaya başlandı. Bu dönemdeki meydan okuma, farklı fonksiyonel departmanlar ve karmaşık üretim süreçleri kullanılarak, bugünde geçerliliğini koruyan işletme organizasyonu içerisinde yönetilmekteydi. Ana yönetim görevi, organizasyonun başından sonuna kaynakların, işin ve çalışanların faaliyetlerinin en etkili şekilde organize edilmesiydi. Bundan dolayı, 20.yüzyılın tamamında genel büyük deftere ilave olarak, kaynak tüketiminin düzeyini ve işletme içerisinde gerçekleştirilen çabaları ortaya koyarak bunları açıklayan, yönetilebilen ve şeffaf nitelikteki en önemli yönetim aracı maliyet muhasebesi oldu. Temel yönetim önermesi ise işlerin farklılaştırılarak daha düşük maliyetlerle rekabet edilmesiydi. Yönetim, sistematik olarak, düşük maliyetleri sürdürmek ve yine doğru fiyatlama kararları alabilmek için belirli bir ürün düzeyinde gerçekleşen maliyetler hakkında daha detaylı bilgiye gereksinmekteydi. Bu nedenle, genel defter, oldukça detaylı bir içeriğe sahip olan maliyet muhasebesi sistemiyle tamamlanmaktaydı.

Yeni Bilgi Ve Dokunulmaz Aktif Temelli Ekonomi

Günümüzün bilgiye dayalı işletmelerinde, geleneksel muhasebe uygulamalarıyla birlikte ortaya çıkan konular, muhasebe ve yönetim sisteminde hiç de temsil edilmeyen az miktardaki nihai değer kullanıcılarına odaklanmış durumdadır. Değerin büyük bölümünün yeni bir strateji ile yaratıldığı yeni ekonomide (ki bu kavram, belirli bilgi aktifleri ve değer yaratma faaliyetlerinin bir araya getirilmesiyle ortaya çıkan benzersiz bir kombinasyon anlamına gelir) müşteri ve iş ortaklarıyla ilişkiler kurulması ve yeni ürünün yaratılması ile birlikte gelişen süreç, endüstri döneminden başlayarak bugüne kadar yararlanılan geleneksel muhasebe yaklaşımının ilave anlayışlar ve yeni araçlarla tamamlanmış olmasına yol açmaktadır. Örneğin, geleneksel maliyet muhasebecisinin alet kutusu, şebeke etkileri, satış ortaklığı veya kullanıcı toplulukları gibi dışsal çıktı faktörlerinin optimize edilmesi ve sistematik olarak izlenmesi için gereksinim duyulan araçlardan yoksun durumdadır. Şimdilerde bir işletmenin başarısı için bu faktörler, tek başına yönetim maliyetleri kadar önem taşımaktadır. Buna ilave olarak, Araştırma ve geliştirme (R & D) departmanlarında uygulanan yeni ürün projelerinin başarılı olarak yönetilmesi için maliyet bilgisinden daha fazlasının gerekli olduğu  da ortadadır. Örneğin, bir geliştirme projesinin sabit bütçeli saf yatırım projeleri gibi yönetilmesinin tehlikesi, ürün geliştirme sürecinin henüz sonuç verici pazar fırsatları ortaya çıkmadan oldukça güçlü bir teknolojiye dayalı olmasıdır. Çoğu kez başarılı bir yönetim için gerekli olan bilginin gözden kaçırıldığı görülmektedir. Pazar boyutu değerlendirilerek risk ortaya konulmakta ancak aynı zaman süreci içerisinde fırsatlar da kaçmış olabilmektedir. Buna ilave olarak, geleneksel muhasebe sistemi, yeni stratejinin başarılı veya başarısız olarak uygulanmasına ilişkin ortaya çıkan herhangi bir bilgiyi kaydetmemekte veya raporlamamaktadır.

Yeni Yönetim Sistemi İçin Bir Yaklaşım

Günümüzde işletmeler için en önemli meydan okuma, işletme değerini arttırmak için bilgi sermayesi ve dokunulamaz aktiflere dayalı değer katmak suretiyle entelektüel sermayeyi kullanma ve büyütme yeteneğinin geliştirilmesi olmaktadır. Bu durum uygun bir yönetim sistemini ve destekleyici nitelikteki yönetim muhasebesi araçlarının kullanımını gerektirmektedir. Bu sistemin başlıca görevi, önce işletmeye ait olan dokunulamaz aktiflerin pozitif etkilerinin arttırılmasıdır. Bu genellikle, sistematik büyümenin başlatılması ve sürdürülmesi (iş ortağı faaliyetlerinin etkili olarak izlenmesi gibi) ve büyüme sınırlamalarının öngörülerek üstesinden gelinmesi (örneğin, kurumsal strateji yönetimiyle) anlamına gelmektedir. İkinci olarak, operasyonel süreçlerin etkinliği sürekli olarak arttırılmalı ve bu süreçlerin riskleri de azaltılmalıdır. Yine yanlış pazar trendlerinin izlenmesi riski gibi (uzun dönemli) risklerin stratejiye yansıtılması gerekir. Böyle yapılması, işletmedeki yöneticiler arasında hızlı ve etkin bir bilgi alış – verişine olanak sağlayan mevcut yöntem ve süreçler aracılığıyla, işletmenin pazar durumu ve pazarlama sürecine ilişkin elde edilmek istenilen hedef bilgiyle, gerçekte sahip olunan bilginin karşılaştırılabilmesi için anahtardır. Bu ise uygun yönetim sürecinin uygulamaya geçirilmesine olanak veren bilginin en iyi şekilde kullanıma yöneltildiğinden emin olmak anlamına gelmektedir.

Hem yönetim süreçleri, hem de yönetim muhasebesi veya izleme sistemleri, yönetim sistemi için temel oluşturur. Söz konusu temel, strateji adaptasyonuna ilişkin kararları kurumsallaştırır fakat aynı zamanda, yönetim süreçlerindeki kaynak tahsisleri ve işletme faaliyetlerine ilişkin kararların alınmasını da kurumsallaştırmaktadır. Bu, dinamik olarak değişen bir işletme çevresinde, işletmenin kısa ve uzun dönemdeki başarısını sürekli olarak kontrol ve optimize etmesine olanak vermelidir.

Strateji Ve Performans Yönetimi İlişkisi

Strateji, işletmenin hisse sahipleri ve yatırımcıları için istenilen değeri yaratmak amacıyla gerekli aktiflerin neler olduğunu ve bu aktiflerin kombinasyonu ile nasıl değer yaratılacağını göstermelidir. Bu işletmede sürekli olarak stratejik bir diyaloğun oluşturulmasını, stratejiyi  sürekli şekilde uygulayan bir stratejik yönetim sisteminin kullanımını gerektirir. Bu dokunulamaz aktiflerin başlıca karakteristiklerinden birisi olduğu için bunların değeri normal olarak fiziksel aktiflerin değerinde olduğundan daha fazla dışsal faktörlere bağlıdır. Örneğin pazarı algılama gibi. Buna ilave olarak dış faktörler tamamen yönetimin kontrolü altında değildir. Pazarda dokunulamaz aktiflere dayalı olarak yaratılan benzersiz rekabet konumları geliştirmede işletmenin her zaman bir adım önde olması, büyümenin sürdürülmesi ve daha henüz değişim ortaya çıkmadan stratejinin uyarlanması anlamına gelir.

Stratejik yönetimin bir alt süreci olarak stratejiyi planlama sürecinde, (sistemdeki sınırlamaları ortaya koymak amacıyla) sistem düşüncesi (daha büyük proje ve yatırım risklerinin yönetimi için) tercih değerlemesi ve (uzun dönemli stratejik risklerin belirlenmesi ve yönetimi için) senaryo planlaması gibi yöntemler kullanılır. Stratejik yönetim süreci, işletmeye hissedarların ve diğer yatırımcıların katkısını sağlayarak, onlarla iletişim sürecini yeniden yapılandırarak ve iyi bir şekilde örgütleyerek değeri arttırır (yine bazen değer raporlaması adı verilen süreç).

Ayrıca, bir performans yönetim süreci, stratejik yönetim süreciyle bütünleşmeyi de gerektirir. Bu süreç,  işletmedeki dokunulamaz aktiflerin etkin kullanımıyla birlikte artan kısa ve uzun dönemli performans arasında ortaya çıkan sürekli dengesizlikler üzerinde daha fazla kontrol sağlanmasını gerektirir. Performans yönetim sürecinin amacı, işletmenin fonksiyonları, içinde yer aldığı coğrafyası ve sınırları boyunca kısa dönemli karlarını göz önünde tutarak (örneğin, belirlenen yıllık devir hızı ve karlılık hedefleri) işletme faaliyetlerinin ve kaynaklarının optimize edilmesini sağlamaktır. Stratejik yönetim sürecinin amacı ise kısa ve uzun dönemde değer katma seçeneklerinin sayısının arttırılmasıdır. Başka bir deyişle, performans yönetim süreci, kısa dönemli karlılık hedeflerini göz önünde tutarak, mevcut aktif kullanımının optimize edilmesini sağlarken, stratejik yönetim süreci, her zaman pazara yönelik olarak söz konusu aktiflerin yaratılması faaliyetlerini hızlandırır. Her iki süreç, farklı yöntemleri ve farklı bilişsel tutumu gerektirdiğinden dolayı  normal olarak ortaya çıkan görevlerin birbirinden ayrılmasını mantıklı hale getiren aynı yönetim takımı tarafından yerine getirilirler. Örneğin, söz konusu her iki görevi ayrı şekilde fakat düzenli aralıklarla sürdürmek için performans inceleme toplantıları düzenlenebilir.

Operasyonel Değer Katma Süreçlerinin Yönetimi

Bugünün işletmelerinde, gerçekleştirilen bütün değer katma faaliyetleri, yeni ekonominin yönetim sisteminin tasarlanması doğrultusunda düşünülmelidir. Bunun için önce, günümüz işletmelerinin uygulamakta oldukları geleneksel işletme  operasyonları modelini daha da genişleterek uyarlamak zorunda kaldığımız değer yaratma sürecinin ne olduğunu araştıracağız.

İlk önce, satış ve üretim süreçlerinden oluşan geleneksel operasyon modeline, ürün yaşam eğrisi yönetimi adı verilen bir süreç eklenmektedir. Bu sürecin görevi, ürün geliştirme sürecindeki değerin daha da arttırılması amacıyla yatırımların yönetilmesi olmaktadır. Yine satış sürecinin, sadık ve verimli bir müşteri tabanı oluşturarak, uzun dönemli değer yaratılabilen kapsamlı bir müşteri ilişkisi yönetimi süreci haline gelmesi için daha da genişletilmesi gerekir. Şirketler, bunu gerçekleştirmek için müşterilerine daha iyi kalitede ve daha düşük maliyetlerle hizmet sunabilmek amacıyla, bir bakıma arz zincirinde yer alan bütün faaliyetlerin bir araya getirildiği arz zinciri yönetimi süreçleri içerisinde, bütünleşik bir işbirliği geliştirmek amacıyla, içsel olarak yönetilen ve optimize edilen uygulama süreçlerini daha yaygın hale getirmeye yatırım yapmak zorundadırlar. Şirketlerin, yeni operasyonel süreçler için önemli olan ve çok defa nadir bir başarı faktörü özelliğini taşıyan kritik kaynakları edinmek, geliştirmek ve sahip olmak için, destek süreçleri denilen ve işletmeler için günümüzde önemli bir kaynak teşkil eden süreçleri koruyarak, yönetmek için tasarlanmış olmaları gerekir. Bu özellikle, finansal arz zincirinin ve finansal kaynakların etkin yönetiminin yanı sıra, işletmedeki bilgi ve enformasyon temeli ve uygun bilgi teknolojisinin yayılımı ve tedarikini sağlamak için, üçüncü taraf lisansları ve edinimini gerçekleştirmek için, entelektüel sermeyenin içsel olarak etkin kullanımını sağlayarak uygun insan sermayesine sahip olmak için ve yine ittifak ortaklığının geliştirilmesini sağlamak  amacıyla uygulanır.

Bu jenerik model, düşünülen yeni yönetim sistemi için işletmeye uyarlanmış olmayı gerektirir. Aynı zamanda, farklı yönetim süreçleri arasında yer alan sistematik bir  prosedürün, ortaya konulması gereken kontrol noktaları ve (performans yönetim süreci) operasyonel yönetimin temel süreçleriyle bütünleştirilmiş olarak, söz konusu faaliyet süreçlerinin gerektirdiği yönetim tarzı için planlanmış olmalıdır.

Bunun için yönetim kokpiti adı verilen bir kavram yöntem olarak kullanılabilir. Yönetim kokpiti, çoğu performans göstergeleriyle ilgili olarak ergonomik biçimde tasarlanmış olan grafiklerin duvarlarda gösterildiği savaş odasının bir türüdür. Yönetim kokpiti, dış çevreyle ilgili süreçler (kırmızı duvar pazar ve müşteriler), içeriden yönetilen süreç ve kaynaklar (mavi duvar), operasyonel performans yönetimi (siyah duvar) adı verilen ve ara göstergeleri ifade eden şirket performans yönetimi arasındaki köprü olarak hizmet görür.

Performansı İzleme / Yönetim Muhasebesi Sistemi

Performansı izleme / yönetim muhasebesi sisteminin görevi, değer katma süreçlerinin durumunun yöneticilere bildirilmesidir. Dolayısıyla, yeni yönetim muhasebesi sistemi, ürünü keşfetme aşamasından geliştirme aşamasına ve oradan da ticarileştirme aşamasına kadar uzanan yeni ürün yaratma sürecine ilişkin bütün resmi ortaya koyar. Bu çalışma ayrıntılı olarak yapılmazsa, yönetim yalnızca etkin ürün geliştirme ile ilgili enformasyonu elde edememekle kalmaz, (projenin ilerlemesine karşın kaynak kullanımı) fakat aynı zamanda etkililik (gelecekteki pazar payı ve gelirlerin olası gelişimi) ile ilgili enformasyondan da yoksun kalır. Yeni yönetim muhasebesi sistemi, örnek olarak işletmeye, mevcut pazar paylarının daha iyi kullanılması ve risklerin minimize edilebilmesi için ürün geliştirme portföyünü sürekli optimize etmesi olanağı sağlar.

Aynı durum günümüz işletmelerinde ya yaratılan ya da yok olan önemli değerle müşteri ilişkisi yönetimi için de geçerlidir. Yönetim yalnızca kısa dönemli satışlar ve karlılık hakkında enformasyona gereksinim duymaz . Fakat daha da önemlisi, uzun dönemli müşteri değerinin (ömür boyu müşteri değeri) geliştirilmesine de gereksinir. Bu yalnızca geleceğin ürünlerini pazarlamada kullanılan karlı müşteri tabanını uzun dönemde yaratma ve müşteri portföyünün optimizasyonu anlamına gelen mevcut müşteri ve yeni pazar segmentlerindeki potansiyeli ortaya koymanın yolu olmamakta aynı zamanda uygulama sistemi veya arz zinciri yönetiminin etkinliği ile ilgili bilgiye de yer verilebilmektedir.

Müşteriyle ilişkili iş süreçlerinden ikincisi olan etkinlik (düşük maliyet, düşük sermaye limiti) ve esneklik (örneğin, müşteri talebi değiştiğinde, arz zinciri ağını hızla yeniden şekillendirebilme) ise arz zinciri yönetiminde teslimat sorumluluğuyla yaratılan değerdir. İlave olarak diğer göstergeler değer yaratma süreçleri için kritik olan, örneğin, insan sermayesi, bilgi teknolojisi, entelektüel sermaye ve finansal sermaye gibi en önemli işletme kaynaklarının verimliliğini ve durumunu raporlayabilmelidir. Yönetim muhasebesi sistemi, bu operasyonel bilgiyi ortaya koymanın yanında (işletmenin değer yaratma sisteminde amaçlanan) her zaman, belirli bir anda geçerli olan işletme stratejisinin durumu ile ilgili ve fonksiyonlarına ilişkin olarak (kar&zarar, satış gelirleri, ROI) performans hakkındaki bilgiyi de ayrıntılı biçimde verebilmelidir.

Bu sonuçla, yeni yönetim sistemi, işletmenin değer yaratan ya da değer yaratmada kritik olduğu bilinen bütün faaliyetleri ile ilgili bütüncül bir görüş sunmalıdır. Bundan dolayı yeni yönetim sistemi, işletme stratejisi ve şimdiki kapsamlı performans uygulaması, operasyonel değer katma süreçleri ile ilgili raporlar veren anahtar göstergelere dayalı bir izleme sistemine yer vermelidir. Bu göstergeleri kullanan yönetim, duruma ve hızla karar almaya göre kapsamlı bir kavrayış elde edebilir.

Muhasebe İlkeleri Ve Dış Raporlama

Bir işletmenin değer katma sürecini temsil eden, performans izleme sistemine dayandırılan anahtar bir gösterge, yeni muhasebe sistemini desteklemeye yönelik ilk adım olmaktadır. Örneğin, çoğu kez bugünün değer yaratma sürecinin temeline göre oluşturulan örneğin, ürün geliştirme ve müşteri ilişkisi kurma gibi dokunulamaz aktiflerin yaratılmasına yönelik olarak gerçekleştirilen bir yatırımın karlılığı ile ilgili bilgi verebilmelidir. Bu yatırımlar aynı zamanda, finansal muhasebe içerisinde, yatırımlar şeklinde işlem yapılmasını gerektirir. Tutarlılık ve uygulanabilirlik gerekleri için de ilave bir hesaplama olarak değil, finansal muhasebe içinde yer alabilmelidir.

Bununla birlikte, söz konusu yaklaşımın geniş ölçüde kabulü için gereken değişiklikler, resmi muhasebe ilkelerinde bu yönde bazı faaliyetler olmasına karşın henüz yapılmamıştır. Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri’nde FASB (Financials Accounting Standards Board) ve SEC (Securities and Exchange Commission) bu soruna yoğun olarak eğilmektedirler. Yeni SEC başkanı Harvey L. Pitt, 22 Ekim 2001’deki konuşmasında bu konuya ilişkin görüşlerini belirtti ve örneğin dokunulamaz aktiflerle ilgili daha fazla bilgiye yer verilen muhasebenin şirket performansı ile ilgili daha gerçekçi bir yaklaşım sunduğunu ve burada XBRI gibi bir teknolojinin yardımcı olabileceğini, ‘’şimdiki durumu’’ ortaya koyma yaklaşımından hareket eden şirketlerin kamuya bilgi verdiklerini söyledi. Avrupa’da Avrupa Komisyonu, bu konudaki araştırma programlarını yönetmekte, Danimarka’da işletmeler, gelecekte önemli duruma gelecek olan dokunulmaz aktifleri tamamlayan entelektüel sermaye beyanını finansal rakamlarıyla birlikte bildirmeye zorlanmaktadır. Açıklanan bilançolarda, dokunulmaz aktiflerin nasıl anlaşılabileceği konusunda daha şimdiden kesin önermeler bulunmaktadır.

New York University Stern School of Business’de muhasebe ve finans profesörü olan Baruch Lev, başarı olasılığı bulunan araştırma ve geliştirme alanında yapılan bir yatırımın sermaye olarak kullanılabilmesi gerektiğini söylemekte, başarılı bir beta testi (yazılım) ve ilaçlar konusunda yapılan bazı deneylerde bu şekilde bir uygulamanın önemli ölçüde arttığını ortaya koymaktadır. Sermaye olarak kullanılan yatırımlar periyodik olarak değerlenmeli ve sonrasında da ya orijinal değer yaklaşımıyla elde tutulmalı ya da beklenmeyen bir olumsuzluk olursa söz konusu değerlerin uyarlanması yoluna gidilmelidir.

Bu prosedür yatırımcılara, önemli dokunulmazların bir araya getirildiği bir şirket ile ilgili gerçekçi bir görüş sunacaktır. Amerikan SEC’in bir görev gücü girişimcilere, normal finansal beyanlarının yanında, dokunulmaz aktiflerin geliştirilmesi ve değer katma süreci üzerine yapılandırılmış bir rapor hazırlarken  bir ek rapor kullanmalarını da tavsiye etmektedir. Görev gücü, dış raporlamanın dokunulmaz aktiflerin göz önünde tutulması suretiyle nasıl geliştirilebileceğini de inceledi.

Bu yöntemin ilk habercisi, bir İsveçli finansal hizmet firması olan Skandia oldu. Söz konusu firma, 1997 yıllık finans raporuna ilave olarak eklemiş olduğu bir rapor türünün ibra edildiği ilk işletme olmuştur. Skandia tarafından bu raporun rakamlar kısmında, entelektüel sermaye adı verilen dokunulmaz aktiflere yer verilmiş ve rapor, girişimin gerçek değerinin belirlenmesinde yatırımcılara yardımcı olması için tasarlandığından dolayı ‘’Navigator’’ adını almıştı. Bu yöntem, muhasebe sisteminde düzeltmeler yapılmasını gerektirmemekte ve iyi bir geçici bilanço çözümü olmaktadır.

Risk Hesaplaması

Dokunulmaz aktiflere yatırım yapılması ile birlikte ortaya çıkan risk, sabit aktiflere yapılan yatırımın riskinden büyük olmaktadır. Fakat söz konusu aktiflere yapılan yatırımların toplam yatırımlara oranının sürekli artış göstermesi, şirket yönetimi ve raporlamada risk yönetimi konusunun önemini daha da belirgin hale getirmektedir. Almanya’daki Kontrag Kanunu, büyük şirket risklerini ortaya çıkararak yönetilmesine yardımcı olacak prosedürleri oluşturma gereksinimi duyulması yönünde bir adım olarak görülüyor. Aynı şekilde işletmeler, gelecekte anahtar rakam sistemini kullanarak en önemli değer katma süreçlerine ilişkin ölçüm ve raporlamalarını yapacaklardır. Her alanda karşılaşılacak risklerin, anahtar rakam sistemi kullanılarak raporlanması gerekli olacaktır. Yaklaşım bir işletmede bu şekilde uygulanmakta olup bir performans izleme sisteminin tasarımı için tanımlanmasının uygun olacağı bilinmelidir. Bunun yapılması gerekir çünkü bu şekilde, bir işletmede operasyonel riskin söz konusu olduğu alanlar değer katma süreçlerine aynen yansıtılmış olur. Daha öncede sözü edildiği gibi, stratejik riskler, senaryo planlaması yaklaşımı gibi yöntemler kullanılarak ortaya konulmalı ve değerlendirilmelidir. Operasyonel ve stratejik riskler ile ilgili olarak düşünülen gelecekteki senaryoların olası sonuçlarından yararlanılarak ulaşılan ve yine anahtar rakam sistemiyle elde edilen bilgiler, risk yönetimi ve raporlamasının içeriğini oluşturur. Risk yönetiminin, bilanço, gelir tablosu ve nakit akış tablosu gibi tasarlanarak yapılandırılması onun, bir şirketin finansal raporlarının normal bir parçası durumuna gelmesine katkıda bulunabilir.

IT (Information Technology) Yeni Kavramları Nasıl Destekler? Şirket Performans Yönetim Sistemleri

Böylesine yeni bir yönetim sistemi, günümüzün karmaşık işletme organizasyonları ve onların dinamik çevresi içerisinde ancak bilgi teknolojisinin güçlü desteğiyle yaşama geçirilebilir. Bir çok yönetici, şirketlerini yönetmede gereksindikleri bilginin parmak uçlarında olmasını hayal etmektedirler. Şirketler son birkaç yılda en son yazılım sistemlerine, işlerini daha iyi yönetmek, müşteri hizmetini arttırmak ve maliyetlerini azaltmak için çok paralar yatırdılar. Fakat Enterprise Resource Systems (ERP) adı verilen söz konusu yazılım sistemleri, yalnızca işletme içi süreçlere odaklanmaktaydı ve işlemsel-operasyonel düzeyde yer alan işletme fonksiyonları bütünleşik hale getirilerek ve otomatize edilerek geliştirilmişti. Gözden kaçırılan şey, bilgi sistemleri ve bütünleşik yazılım uygulamalarının yalnızca operasyonel süreçleri yönetmeye değil, bütün ekosistem, faaliyet sınırları, coğrafya ve fonksiyonlarda ortaya konulan şirket performansını ve stratejik yönetim süreçlerini yönetmeye yardımcı olduğudur. Bu durumla karşılaşan işletmeler, şimdi işlerini daha etkili yönetmelerine yardımcı olacak çözümler için ERP ve diğer işlemsel uygulamalardan daha fazlasını aramaktadırlar.

Şirket performans yönetim sistemleri, yönetim planlaması ve kontrol sürecini tümüyle bütünleşik duruma getiren yeni bir uygulama yaratmaktadır. Bunlar organizasyonlara, herkesin güncel bilgi ve analizlere parmak ucuyla sahip olduğu, karar alma sürecine katıldığı ve sürekli izleme ve plan düzeltmelerine destek vermesine ve stratejiler ile operasyonel planların ve bütçelerin birbirleriyle ilişkilendirilmesine olanak vermektedir (SAP’ın stratejik girişim yönetimi ve işletme analitik yazılımı). Fakat Corporate Performance Management (CPM), yalnızca yazılıma dayalı olan bir yaklaşım değildir. CPM, bir işletmenin iş performansını izleme ve yönetmede kullanılan metodolojileri, metrikleri ve sistemleri ortaya koymak için kullanılır. Günümüzde bir çok işletme, CPM’nin elemanlarını kullanmalarına rağmen birkaçı önceden bunu bütün işletme düzeylerinde bütünleşik ve tutarlı bir tarzla ele alarak uygulamıştı. Fakat işletmeler, stratejik düzeyden operasyonel düzeye yönetim süreçlerini bütünleştirebilirler. İşletmeler bunu gerçekleştiremediklerinde, stratejilerini daha başarılı olarak uygulayamayacakları gibi iş çevresindeki değişimlere de daha hızlı tepki gösteremeyebilirler. Yine işletmeler, süreçlerini bütünleştirdiklerinde, operasyonel etkinlik ve maliyetleri önemli ölçüde azaltma konusunda bir kuantum sıçraması yapabilirler. Böyle olunca da bu şekildeki yeni sistem ve yönetim süreçlerinde gelecek yıllarda yapacakları yatırımları da katlayacaklardır. Bir şirketin anahtar kavramlarından birisi Chief Value Officer (CVO) tarafından yönetilen bilgi toplama merkezidir. Şirket, işletme bilgi toplama merkezi, derinlemesine ekonomi bilgisi gerektiren stratejik planlama ve diğer yönetim süreçleri için yöneticilere destek sağlamanın yanında yeni işletme problemlerini ve işletme ekonomisini kavramaları konusunda onlara yardımcı olmaktadır. CBICC, paylaşılan hizmetler merkeziyle, IT ile ilgili know how, ekonomi, kontrol ve yönetim sistemleri hakkında işletme yeteneklerini güçlendirir.

İşletme bilgi toplama yeteneği merkezinin sunduğu hizmetler, tüm yöneticiler için farklı düzeylerdeki yöneticiler, finansal analistler ve yatırımcılar için kullanıcı profilli web portallarıyla işletme yönetimine self – servis sunan, yapılandırılmamış iç ve dış işletme bilgisiyle ilgili yayın ve toplanan bilgiden oluşur. İşletme bilgi toplama merkezi, New Economy Analyst Reports’larının ileride yayınlanacak olanlarında tanımlanacağı gibi, eski şirket merkezi için yeni bir kavram olan yenilik yönetimi merkezi için bir temel yaratmaktadır.

Çeviren: Hüseyin YILMAZ

Bu çeviri, Jurgen DAUM, ‘’Corporate Performance Management: Managing Profitability and Growth in The New Environment’’, The New Economy Analyst Report – January 26, 2002’den yapılmıştır.
 


Yukarı Git Yazılara Dön

Son Eklenen Yazılar

Doğrudan - Dolaylı Şantiye Giderleri  /   İnşaat Yazıları-2 Emlak danışmanlarının aşina olduğu sorular!  /   İnşaat Yazıları-1
İngilizce Belirteçler Quantifiers Konusu konusarakogren.com'da  /   İnşaat Yazıları-2 Tag Heuer Saat Tarzlarında Zarif Dokunuşlar modasaat.com  /   İnşaat Yazıları-2
Kirişli radye temel nedir? Kirişli radye temel çeşitleri nelerdir?  /   İnşaat Sistemleri EPDM Membran  /   İnşaat Yazıları-2

ÖNERİLERİMİZ

YAZILARI TAKİP ET!

TANITIM

ingilizce türkçe çeviri 2019 TYT Konuları malatya oto ekspertiz malatya rent a car malatya web tasarım